L'évolution du rôle du manager dans le bien-être de ses collaborateurs en Belgique suite à la crise Covid-19

Abstract

Ce mémoire vise à étudier les conséquences de la crise Covid-19 sur le rôle du manager en Belgique. Plus précisément, nous nous sommes penchés sur l’évolution du rôle du manager dans le bien-être de ses collaborateurs. Le bien-être au travail est une problématique qui a pris une certaine ampleur suite à la crise. La généralisation du télétravail et les mutations des mentalités des travailleurs belges impliquent différentes formes d’évolution pour le management afin de garantir le bien-être du personnel. Notre travail est composé d’une partie théorique et d’une partie empirique. Dans la première partie, nous commençons par exposer le rôle du manager dans la gestion du changement selon les théoriciens de référence managériale. Ensuite, nous apprécions l’évolution de ce rôle dans la période hybride post-Covid. Le manager doit accepter la perte de contrôle visuel sur son équipe, être un coach plutôt qu’un dirigeant. Il doit fédérer, être un exemple de collaboration et redonner une raison à ses collaborateurs de venir au bureau en maintenant un esprit d’équipe solide. Nous présentons également les enjeux juridiques dans le monde du travail belge. Le législateur est récemment intervenu pour renforcer les droits des travailleurs en termes de vie privée, de déconnexion et de formation. La nécessité de cette intervention est justifiée par les nouveaux modes de travail dans lesquels la distinction entre le privé et le professionnel n’est pas toujours évidente. Par ces dispositifs juridiques, le législateur tente d’assurer l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, essentiel au bien-être au travail. Dans un second temps, nous confrontons nos recherches à la réalité de managers et d’employés de trois entreprises belges. Dans les trois entreprises, le bien-être a effectivement une place plus importante dans le quotidien des managers suite à la crise. Accompagnée par un soutien adapté et continu, la responsabilisation préconisée par la littérature est, en pratique, largement mise à exécution et rend le travail d’équipe plus efficace. Ensuite, pour assurer sa fluidité, la communication demande un investissement particulier au manager. En outre, nous percevons une distinction plus marquée que dans la littérature entre la collaboration et l’affiliation sociale. Dans la plupart des équipes, une grande valeur est donnée aux activités informelles depuis le retour à la normale. Pour finir, bien que l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle semble établi, nous constatons que le respect de la vie privée repose essentiellement sur des bonnes pratiques des individus et non sur les dispositions juridiques prévues. Dans le but de les aider à assurer le bien-être de leur équipe, nous terminons en donnant quelques recommandations aux managers sur base de ce que nous avons lu dans la littérature puis constaté sur le terrain.