Mémoire-projet

Abstract

Dans un contexte de transformation digitale de la fonction achats, ce mémoire explore l’adoption d’une solution de Supplier Relationship Management (SRM) au sein de Sonaca, groupe aéronautique belge de rang 1. Plus d’un an après le go-live d’Ivalua, les usages demeurent hétérogènes : certains modules sont pleinement intégrés aux pratiques quotidiennes, d’autres durablement contournés. Ce décalage entre l’ambition du projet et la réalité des pratiques conditionne la valeur que l’entreprise peut effectivement capter de son investissement en digitalisation. La question de recherche : « Quels sont les facteurs qui freinent l’adoption d’une solution SRM dans un environnement industriel et comment mettre en place une démarche de changement adaptée pour en garantir l’appropriation par les utilisateurs ? » est traitée selon un design mixte à dominante qualitative. La collecte combine une enquête interne menée par l’intégrateur Kronos auprès de 36 collaborateurs (été 2025) et onze entretiens semi-directifs conduits entre novembre 2025 et février 2026 auprès de profils variés : comité de pilotage du projet, acheteurs directs et indirects, qualiticiens, supply chain, finance, gestionnaire de master data, direction achats et une perspective internationale via Sonaca North America. L’analyse mobilise le modèle UTAUT (Venkatesh et al., 2003) pour diagnostiquer les configurations d’adoption par profil et l’approche polyphonique du changement (Pichault et al., 2021) pour lire les logiques organisationnelles. Trois résultats structurants émergent. Premièrement, l’adoption n’est pas homogène mais segmentée en trois profils d’usage : actifs intégrés, documentaires sélectifs, périphériques contraints, dépendant davantage de la nature des tâches et de la clarté du rôle dans l’outil que de l’âge ou de l’ancienneté. Deuxièmement, la dimension externe de l’adoption (fournisseurs et partenaires) a été structurellement sous-estimée, générant des contournements internes et externes. Troisièmement, la charge symbolique négative accumulée autour du nom « Ivalua » ne peut être traitée par les leviers classiques (formation, gouvernance, simplification) et requiert un geste symbolique de rupture visible. Les recommandations s’articulent autour d’une logique de simplification puis d’enrichissement, déclinée en un plan d’action à trois horizons (0-3 mois, 3-12 mois, 12-24 mois) et structurée par cinq leviers : rationalisation du périmètre fonctionnel, traitement des irritants ergonomiques, formation et support différenciés par profil, gouvernance d’adoption et enfin repositionnement symbolique de l’initiative. Un tableau de bord d’adoption en quatre blocs (usage, qualité, perception, adoption externe) ancre les décisions d’extension dans des données objectives. L’apport principal de ce travail réside dans l’articulation opérationnelle de deux cadres habituellement mobilisés séparément : UTAUT pour le diagnostic individuel et polyphonie pour le pilotage organisationnel, appliquée à un contexte SRM multi-métiers peu étudié. Au-delà du cas Sonaca, il propose un cadre transférable à d’autres transformations digitales industrielles où la valeur de l’outil est intrinsèquement collective