Les facteurs influençant le rôle du manager dans la dynamique d'implémentation d'un système d'évaluation

Abstract

L’évaluation est une pratique de gestion des ressources humaines largement répandue dans le monde du travail. Elle peut prendre différentes formes et s’exécuter fréquemment ou rarement selon le contexte organisationnel dans lequel elle se trouve. ‘Outil’ de gestion des performances par excellence ou système global d’appréciation et de suivi du collaborateur, on apparente l’évaluation à un moment formel par lequel l’employé doit passer pendant sa carrière professionnelle. Les systèmes d’évaluations sont largement répandus dans les organisations. Locker et Teel en 1988 (comme cité par Longenecker et Goff, 1992) calculent que 90% des organisations américaines disposent d’une forme d’évaluation. En France, dans le cadre d’une enquête réalisée en 2002 auprès de 4000 cadres, Trépo, Estellat et Oiry recensent que 96% des organisations sondées utilisent une forme d’évaluation du personnel. Liés à une variété de thèmes RH , ils influencent la vie professionnelle des collaborateurs. La rémunération, la formation, le bien-être au travail et bien sûr la mobilité verticale sont intrinsèquement liés au système d’évaluation d’une organisation et en dépendent souvent. La qualité du système d’évaluation peut dépendre de plusieurs facteurs mais sa mise en application dépendra toujours du manager. C’est lui qui établit le bilan d’activité de ses collaborateurs, qui juge nécessaire des besoins en formations, qui choisit d’octroyer une promotion et dans des cas plus extrêmes qui choisit de se séparer d’un employé. Cette pratique de l’évaluation constitue donc un sujet riche en matériel pour l’analyse du rôle des managers dans l’implémentation d’un nouvel outil de GRH dans l’entreprise qui était notre intérêt premier. D’un autre côté, le département des ressources humaines s’occupe généralement de la création, de la communication et de l’archivage de cet outil. Dans ce cas, le manager occupe une position centrale entre le collaborateur et le département des ressources humaines. Personne de confiance pour l’employé et porte étendard des valeurs et stratégies de la hiérarchie, le manager de première ligne doit garder l’équilibre entre son rôle de ‘protecteur’ vis-à-vis des employés et son rôle de gestionnaire. La littérature scientifique et le monde professionnel prônent pour une collaboration intensive et constante entre les différents stakeholders d’une même organisation (Alves, 2009). La perméabilité des frontières des différents départements d’une entreprise facilite le travail de collaboration. En prenant en compte les différents acteurs clefs qui sont concernés par une même problématique, on tend à mieux représenter les intérêts de chacun et à percevoir la meilleure façon de collaborer. Le but étant d’arriver à une solution qui soit acceptée par tous les acteurs concernés. Le travail de création d’un nouveau système d’évaluation, ou modification intensive de celui-ci, s’inscrit dans cette dynamique collaborative. Le département des ressources humaines, en charge de créer un outil managérial et de le 5 transmettre aux chefs d’équipe, devrait prendre en compte tant les obligations stratégiques de l’entreprise que les besoins des managers. La collaboration entre les professionnels RH et les managers de première ligne (superviseur disposant d’une autorité hiérarchique formelle directe sur les opérateurs directement liés au produit ou service de l’organisation) est donc indispensable pour assurer l’adoption, voir la création, du nouvel outil au sein de l’entreprise. Toutefois, contrairement à ce que la littérature préconise, la pratique a montré à plusieurs reprises une faille dans la collaboration entre les professionnels RH et les FLM. Nehles, Riemsdijk et Looise, (2006) reconnaissent que les managers peuvent éprouver des difficultés à implémenter des pratiques RH au niveau opérationnel et montrer de la réticence par rapport à leurs responsabilités RH. Le système d’évaluation peut par exemple se retrouver entre les mains du manager sans qu’il n’ait eu la possibilité d’être impliqué dans le processus de création de l’outil. Si aucun travail de collaboration entre les deux acteurs n’a été fait avant l’implémentation du nouveau système, cela peut entrainer un réajustement. Par conséquent un travail en aval du processus d’implémentation tel que de la communication et la formation devra être assuré afin de garantir la bonne prise en main de l’outil par les managers. Afin de mettre en exergue les différents processus qui s’appliquent dans l’implémentation d’un système d’évaluation, nous analyserons comment cette expérience s’est déroulée dans différentes organisations. Les processus peuvent changer en fonction de différents paramètres et l’analyse de plusieurs organisations nous permettra d’affiner notre recherche.