Legaltechs dans les administrations belges. Enjeux et opportunités autour d'études de cas

Abstract

Les Legaltech se présentent tantôt comme de puissants outils pour améliorer l’efficacité et la précision des services juridiques tantôt comme des substituts permettant aux professionnels du droit de se décharger des tâches les plus répétitives ou simples et de se consacrer aux services dans lesquels leur créativité et leur savoir-faire a une réelle plus-value (p 22, II.B). Cependant, la crainte de l’ubérisation du secteur juridique, ou autrement dit de la substitution des professionnels du droit par la technologie, sont de grands défis (renvoi vers focus sur les Legaltech, point D monde du numérique chez les juristes). Concernant le secteur public, les freins structurels et culturels inhérents à la bureaucratie des administrations sont de véritables obstacles (p 13, II.D). Enfin, l’absence d’un accès complet à la jurisprudence peut entraver la pleine réalisation du potentiel des Legaltech, par manque de données permettant aux machines d’apprendre (p 18, Partie 2 : Où est le droit ?). Avec une formation adéquate et une ouverture à l’innovation, les juristes du secteur public pourraient s’adapter mais aussi orienter la transformation des métiers juridiques. Malgré les différences de structures, de tailles des équipes juridiques et quels que soient les objectifs, toutes les administrations pointent la nécessité d’améliorer le partage des connaissances qui, souvent, manque aux juristes (p 36, IV.F). Par ailleurs, toutes les administrations pointent le manque manifeste de ressources IT et l’opacité de la manière dont les ressources IT sont affectées (p 44, IV.E). La manque de gestion du changement met manifestement en péril la mise en place des projets Legaltech. Cependant, même en l’absence d’une méthodologie du changement spécifique, le modèle de management participatif est un facteur de succès de ces projets. Toutes les administrations, que leur mode de management soit directif ou participatif, soulignent que l’implication du personnel est cruciale (p 46, IV.F). Par ailleurs, nous notons que les administrations étudiées sont très contrastées dans leur stratégie Legaltech. Ce contraste allant de l’absence de toute Legaltech commune à un système cohérent de plusieurs Legaltech (p 51, IV.E). Enfin, l’analyse de ces différents cas de stratégies Legaltech a permis de dégager des bonnes pratiques (p 52, Partie 5 : Bonnes pratiques).